04.- La montaña cambió el olor

Hace algunas semanas la cordillera y la nieve volvieron a la conversación pública por un grupito de gente que quedó aislada varios días en la cordillera durante el temporal les cerrara la salida y todo Chile se enteró de la vida de "El Chino y las tías", como se les llamó en TV. Lo cierto es que no me interesa entrar en si debieron subir, si se equivocaron o quién tuvo la culpa, eso ya lo discutió todo Chile en los programas de la tarde.

A mí me hizo acordarme de otra cosa.

Porque cuando uno trabaja en la montaña hay una decisión que muchas veces hay que tomar cuando todavía parece innecesaria. Es la de saber cuándo bajar.

Recuerdo perfectamente. Viernes 14 de julio de 2017. Debían ser la una, una y media de la tarde. Yo estaba almorzando. Había salido de la oficina para desconectarme un rato, porque la mañana había sido particularmente intensa. Teníamos un servicio en Farellones.

Trabajar allá en invierno no es llegar con un camión, descargar y montar. Hay un punto hasta donde llega el camión. Después seguimos con camionetas 4x4. Y cuando tampoco pueden seguir las camionetas, empieza el acarreo por la nieve. Fierro por fierro.

Ese día habíamos movilizado tres grupos, camión, camionetas, material y técnicos, toda una mañana de logística llevando material hacia la torre mientras los técnicos del cliente esperaban que termináramos el andamio para poder intervenir un problema de señal. Llevaba toda la mañana pegado al teléfono. Por eso, para almorzar, lo puse en silencio. Media hora, nada más.

Cuando volví a mirarlo, se me fue el almuerzo de golpe. Cinco llamadas perdidas del cliente, y entre medio varias del jefe de Operaciones. En nuestro rubro esa combinación generalmente significa que algo se incendió.

Llamé primero al cliente. No alcancé prácticamente ni a saludar. Estaba furioso. Sus técnicos estaban arriba esperando. El día estaba despejado. Quedaba poco para terminar. Y mis trabajadores se estaban bajando del andamio.

Yo no entendía nada. Corté y llamé a Operaciones.

—Jefe, los viejos se vienen de vuelta.

Ahí me calenté yo también. Habíamos movilizado tres grupos, toda una mañana de logística, y quedaban pocos cuerpos para terminar la estructura. Eran recién la una y media. Y para peor había sol.

Llamé directo a Joel, el jefe de grupo. No contestó. Volví a llamar. Nada. A la tercera o cuarta respondió.

—Joel, ¿qué está pasando? Me está llamando el cliente diciendo que dejaron la pega botada.

—No, jefe. No dejamos la pega botada. Nos tenemos que ir de acá ahora.

—¿Por qué? ¿Está nevando?

—No.

—¿Está lloviendo?

—No.

—¿Tienen el material arriba?

—Sí.

Entonces, francamente, yo tampoco entendía. Y Joel me dijo algo que no se me olvidó nunca.

—Jefe, la montaña cambió el olor.

Me quedé callado. Me explicó que el viento se había cortado de golpe, que el aire estaba distinto, más pesado. Y después agregó algo que, sentado en Santiago, me pareció todavía más extraño. Las mulas de los arrieros habían empezado a buscar refugio.

—¿Y qué tiene que ver esa hueá, Joel?

Me respondió algo parecido a esto:

—Jefe, cuando los animales empiezan a buscar refugio con este sol es porque viene algo atrás. Alcanzamos a asegurar esto y nos vamos. Si nos quedamos, nos va a pillar arriba.

El problema era que todo lo demás decía exactamente lo contrario. Los técnicos que estaban al lado de ellos no veían razón para parar. El cliente tampoco. Yo estaba mirando el pronóstico y había sol, había gente, había material, había tiempo, y habíamos comprometido el trabajo. Todo decía que había que seguir. Excepto Joel.

Y decirle que sí tenía un costo real. Perdíamos prácticamente la jornada completa. Habíamos movilizado equipos y material para nada. Dejábamos sin terminar un servicio que era urgente. Los técnicos del cliente habían subido y estaban esperando por nosotros. Y después yo tendría que explicar por qué habíamos detenido un montaje cuando todavía había sol.

No estaba seguro de que Joel tuviera razón. Eso también es parte de la historia. No tuve ninguna iluminación, no dije "Joel sabe". Dudé.

Pero había una diferencia entre él y yo que ninguna planilla podía corregir. Joel estaba en el cerro. Yo no.

Decidí creerle.

Llamé nuevamente al cliente. Me putearon otra vez. Me dijeron que aquello no correspondía, que tendríamos que asumir costos, que el servicio era crítico. Y, desde donde ellos estaban mirando el problema, tenían argumentos. Pero la decisión estaba tomada. Nos bajábamos.

A los muchachos les tomó cerca de una hora asegurar lo que habían alcanzado a montar, recoger el material y preparar el descenso. Los técnicos del cliente terminaron bajando también. Nadie estaba precisamente contento.

Visto desde afuera habíamos perdido un día entero porque un huevón arriba del cerro había dicho que la montaña olía distinto y había visto unas mulas correr. Suena ridículo. Hasta que deja de serlo.

Mientras bajaban, el tiempo comenzó a cambiar. Y unas horas después llegó lo que Joel había anticipado.

Al día siguiente, sábado 15 de julio de 2017, Santiago amaneció blanco. Probablemente muchos todavía se acuerdan de esa mañana. Nevó en sectores de la capital donde prácticamente nunca nevaba, con árboles y tendidos eléctricos caídos y cortes de energía en buena parte de la ciudad. En la cordillera las condiciones fueron, naturalmente, mucho más duras.

Joel había tomado la decisión antes de que existiera la evidencia que todos los demás necesitábamos para darle la razón.

Ese es el punto. Parar cuando la tormenta ya está encima no requiere demasiado criterio. Lo difícil es parar cuando todavía hay sol.

El lunes volví a ver a Joel. Nos miramos. No hubo reunión. No hubo discurso. Nadie le entregó una medalla. Creo que los dos sabíamos exactamente qué había pasado.

—Bien, Joel.

Y seguimos trabajando.

Con los años he pensado varias veces en esa llamada, quizás porque antes de estar sentado en una oficina yo había estado exactamente al otro lado. Mi carrera es dibujante proyectista, y cuando empecé en telecomunicaciones hacía los Technical Site Survey, los TSS. Era yo quien llegaba al sitio, subía a la torre, cuando todavía no existían nuestros andamios, sacaba fotografías, medía alturas, revisaba antenas y accesos, y levantaba toda esa información que después permitía dibujar y desarrollar la ingeniería.

El TSS existía por una razón bastante simple. Desde una oficina nadie sabía exactamente qué había arriba de esa torre hasta que alguien iba a verlo.

Tiempo después entré a Ericsson, y me tocó estar al otro lado. Coordinaba y programaba los TSS que tenían que realizar las distintas contratistas para el despliegue de 3G que se estaba ejecutando en ese momento. Primero fui el que subía a buscar la información. Después fui el que esperaba esa información sentado frente a una programación.

He estado en los dos lados de la planilla, y aprendí algo bastante temprano. Los dos lados son necesarios, pero no ven lo mismo.

Hoy la diferencia es que tenemos herramientas que en esa época ni siquiera imaginábamos. Mejores pronósticos, sensores, cámaras, telemetría, geolocalización, datos en tiempo real, algoritmos que encuentran patrones que a nosotros se nos escapan. Inteligencia artificial capaz de cruzar en minutos una cantidad de información que ninguna persona podría procesar sola en toda una vida. Todo eso mejora una operación, y la va a seguir mejorando.

Pero hay una confusión que sería peligrosa. Tener más información no significa automáticamente tomar mejores decisiones. Alguien tiene que entender qué significan esos datos en esa operación, en ese lugar y en ese minuto. Y después esa persona tiene que poder hacer algo con lo que sabe, porque la información no respeta organigramas.

A veces la mejor información está arriba y a veces está abajo. A veces la tiene un gerente sentado frente a una pantalla, a veces un algoritmo que cruzó datos toda la noche, y a veces, aunque cueste reconocerlo, la tiene un jefe de grupo parado en la nieve de Farellones, mirando cómo se corta el viento.

Por eso una organización no mejora solo poniendo tecnología sobre los procesos. Necesita que los datos y la experiencia se encuentren con la autoridad justa en el momento correcto. La tecnología puede ampliar nuestros ojos, pero todavía necesitamos personas que sepan mirar, y organizaciones suficientemente maduras para escucharlas cuando lo que están diciendo es exactamente lo que nadie quiere escuchar.

Porque confiar en alguien cuando coincide con nosotros es fácil. La prueba aparece cuando su criterio contradice la programación, contradice los KPI, contradice al cliente, cuesta plata, u obliga a explicar por qué algo no se cumplió, todo eso mientras todavía no sabemos si tiene razón.

Delegar una tarea no es lo mismo que delegar criterio.

Ese viernes yo tenía el cargo, tenía la programación, tenía al cliente furioso al otro lado del teléfono. Joel tenía el cerro. Lo único que de verdad me correspondía hacer esa tarde era entender quién manejaba la mejor información para decidir, y esa persona no estaba en mi oficina.

Nueve años después tenemos mejores pronósticos, más datos, algoritmos y herramientas de inteligencia artificial, y son bienvenidos. Pero ninguno reemplaza lo más difícil de construir, que sigue siendo gente capaz de interpretar lo que esos datos significan, y la autoridad real para actuar a tiempo con eso.

Porque a veces todos los indicadores todavía están en verde.

Y la montaña ya cambió el olor.

*Artículo publicado originalmente en el Boletín Armatec de LinkedIn